李志德｜香港渣華道的日與夜（2）：你需要的 30% 的成長在哪裡？

2015 年 8 月，《端傳媒》以一個極大的格局出現在華文媒體市場上。「大格局」的意思不是人多，而是一種氣象和眼界：

它的編採人員分布在中、港、台和國際四個區域；新聞類別包括快新聞、深度報導、評論、藝文、城市生活和影像，最初還有親子教育。數據新聞更是在創刊之初就推出了驚世之作：《20萬條投票紀錄帶你解碼香港立法會》。

這是一場狂歡，但這個時代和舞台不只屬於《端傳媒》。拉開視野來看，可以發現就在 2015 年前後，台、港、中興起了一波網路媒體創業潮，有從無到有的，例如《端傳媒》、《香港01》以及《眾新聞》等。在台灣，則有《報導者》、《上報》、《風傳媒》和更早一些的《關鍵評論網》。也有既有媒體集團的創新品牌或者大幅改版，例如上海東方報業集團的《澎湃》、南華早報的《inkstone》和壹傳媒的線上影音產品《wONdEr Media》。

這麼多媒體人同時在網路領域裡創新、改版，必定有這個行業本身發展邏輯的因素。它一來是這段時間創業圈游資泛濫的結果。另一方面，硬體愈來愈便宜，管理和工作軟體愈來愈多，使用容易。這些因素大幅降低了開辦媒體的門檻。包括《端傳媒》在內的各路新媒體，就在這種環境下誕生。

《端傳媒》風光開局的一年半，我負責台灣新聞，沒有參與香港編輯部工作，到 2018 年再回來，已經是另一番光景。2017 年初，《端傳媒》的營運面臨嚴重的財務危機，一口氣裁減百分七十的員工，也開啟了付費制 ——或者準確地說，「半付費制」：「深度報導」、「評論」這樣的主要產品採用付費制；「早報」、「晚報」這樣的簡明新聞摘要；大眾論壇「圓桌」和容納讀者投書的「廣場」，都是免費閱讀內容。

《端傳媒》的付費計晝在 2017 年年初上線，2018 年 4 月我回到《端傳媒》工作時，當時的面臨一個極大的未知數：2017 年 7 月參與了付費計畫的讀者，會不會續繳第二年？ 

當時的擔憂在於，儘管《端傳媒》創刊後的一年半裡，的確讓讀者業界有耳目一新的驚艷，也因此在 2017 年財務危機時，吸引了一批讀者願意贊助，不想讓《端傳媒》就這樣死去。但這一批贊助的讀者，會不會只是肯定端傳媒的過去？這一股熱情能不能延續到下一年？眼看著 7 月時限將屆，有多少讀者會留下來？ 這是一個巨大的未知情境。

但一個讓人稍稍安心的情況是，從 2017 年底到 18 年年初，中國接連發生了兩件大事：「北京切除」和「習近平修憲」。

「北京切除」的情況曾經在前一篇談到，在它一發生時，立刻聚焦了中國知識和社運圈的高度關注。緊跟著這起事件報導，又不受言論檢查的《端傳媒》，自然吸引了一批會員付費贊助。「習近平修憲」的道理也相同，只不過修憲事件本身很單純，讀者希望看到的不只是報導，而是自由環境下專業而全面的評論。

「北京切除」和「習近平修憲」像兩顆定心丸，緩解了我們當時的焦慮。而另一方面，站在經營的角度上看，原本付費訂閱集中在 7 月和 8 月，但「北京切除」和「習近平修憲」帶來的入會付款高峰，一個在 12 月和 1 月，一個是 2 月到 3 月。它讓收入進帳的時間變得更加平均，而且是「增長式的平均」，意思是：不是減少 7、8 月的收入來增加 1、2、3 月，而是增加了其它月份的收入來追上 7、8 月。這當然是一個健康的發展。

《端傳媒》之後當然成功跨過了 2018 這個「一年期滿」的關口，2019 年全年成長超過 3 成。到這裡，大概可以說一句：

付費訂閱這樣的經營模式，對端傳媒這樣的中型媒體，應該是確定可行的商業模式。

做為一個商業媒體，《端傳媒》不是為了探索而探索，當時發起群眾募資接著走上付費訂閱，是求生存的不得不然。這是一場極其艱辛的歷程，這次經驗不只是為《端傳媒》，我相信對媒體圈的同行都會有些意義。

在 2019 到 20 年之間，我們也看到了包括《蘋果日報》這樣的主流大型媒體都開始了付費訂閱計畫。他們當然不是學《端傳媒》，而是媒體業不管體量大小，面對的困境基本和思考的解方都基本相同。

要談「困境」，網路時代的媒體——不管是原生還是傳統媒體轉型，面對 Facebook 和 Google 這樣的巨頭，都有一種窒息感。這種通路壟斷現象下的無奈，行業內外的討論非常多了，不必我在這裡再多添筆劃。我想討論的，是基於過去兩年工作的另一種體會，它可以簡化成一個問題：

你需要的 30% 的成長在哪裡？

過去很長一段時間，傳統媒體人活在「我們即將被網路技術淘汰」的焦慮裡 ——這是我自己創的名詞，指的是面對「演算法」、「區塊鏈」等各種內容平台技術，媒體工作者總有一種「一直在落後」的恐懼。

這些新技術不斷地占領傳統媒體的原本的領地，要學，很高深；要駕御，看起來更不可能；要運用，更是主導不了，掌握技術的是工程師。這一來就陷入了「追逐、不成功、再追逐，又不成功」的輪迴怪圈。

「我們拿新技術怎麼辦」這樣的討論，在網路原生媒體的討論恐怕更多一些，因為不像傳統媒體至少還有紙本，網媒一旦被技術甩開，就是連根基都被刨掉。這時就面臨了兩種選擇：

一、從頭再來，就新技術搞新平台，期待以友善平台養活、養出好內容。

二、在現有的格局裡和這些新技術博弈，找到成長的可能性。

在往下討論之前，一定要先聲明，這些都是事後反省歸納出來的結果，實戰戰況裡不會有完美的選擇題讓經營者好整以暇地考慮該選 A 還是選 B。決策者真正的自由選擇通常只有一念之間，決定之後，就被各種客觀條件或推或拉地往前走，同時各種限制也輪番出現，如同在手遊裡把關的大 Boss。

如果有可能帶著過去兩年的體會，再回到 2018 年初那個關口，我想我提出的問題不會再是「我們該拿這些新技術怎麼辦」，而是「我們需要大程度成長？成長點在哪裡？」

意思是，如果一個公司一年能有百分之 20 甚至 30 的營收成長，這樣的成長也能相當程度回饋在員工的薪酬上，對股東、員工來說，是不是就已經是一個可以接受的目標？

一個參考數字是：如果一年能有百分之 30 的成長，4 年營收就能增加一倍；百分之 20 的成長，5 年翻一倍。如果覺得這樣的數字可以，那接下來的問題就是：

如何創造一個增加百分之 30 收益的模式？

而不是把台子都拆了，求一口氣搏出三個資本額。

設定好條件，可以很大幅度減緩媒體人面對技術的恐懼，專心地與它搏弈，搏弈的手段很簡單：讓媒體人能夠專心做出好內容，吸引核心讀者付費，進一步擴大讀者群，開啟良性循環。「付費訂閱」本是媒體最最古老的營運模式，只是網路以兩、三年為單位的技術更新，拉著媒體人亂了方向，放棄了這最古老的利基。

繞了一大圈，回到「內容為王」的老調。但我真心認為這一圈不會白繞，繞圈是為了除去心魔，不要輕易地給「內容」判死刑而歧路亡羊地轉向追逐新工具。創新工具或許可以搭建一個頂尖的寫作平台，但這和經常需要打組織戰、團體戰的媒體機構是兩件事。

舉一個就在手邊的例子：香港《蘋果日報》揭發「沙中線」地鐵施工弊案、踼爆香港高階警司違法經營民宿。這樣的公共監督所面對現實情況，不管是事前的採訪量或事後的政府壓力，都不大可能靠無組織的個別記者完成。

我相信愈完善的組織和戰略方針能對公眾帶來愈大的貢獻，關鍵仍在於媒體工作者能不能真的設定出自己要達成、可以達成的目標。同時在大風一起時立即開足馬力，意思是在重大新聞事件發生時即刻進入狀態，提供讀者最需要的新聞服務。不過這是下一個議題了。

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主編：鄭凱榕