媒改社：擴大公廣集團規模，強化專業能力與公眾監督
劉昌德 （媒改社召集人，政大新聞系副教授）
一、 整合現有公共廣電媒體資源，建立統合治理與財務架構，發揮公共資源綜效 ：
包括華視等多家電視台，在納入公廣集團之後，除硬體資源共享之外，建立清楚之各台定位，在節目類型與製作等規劃上互相支援與互補，以增進公廣集團內容之多樣性，服務更多元之觀眾族群。
二、 強化內部治理效率，釐清監督管制（董事會）與經營管理（執行長）之權責分工：
董事會代表公眾，經由一定選舉程序遴選執行長，賦予專業之執行長及其管理團隊之經營權責，並監督執行長與管理團隊。執行長與管理團隊在管理經營上則享有專業自主權，透過董事會依法建立之公眾問責系統，向公眾負責。
三、 確立董事會性質，增加董事之公眾代表性以及提名審查過程之公開性：
作為「公眾代表」，董事會之董事除傳播、教育、藝文、財務、法務等之專業代表之外，尚須顧及族群與性別等之代表性；並在產業民主之原則下，納入一定比例之員工董事。
四、 落實公共問責與公眾參與，董事會需主動積極蒐集公眾意見，並公開向社會及立法院提出年度自我工作與評估報告：
董事會代表公眾賦予專業的執行長與管理團隊一定程度經營自主權，但保有監督之責。包括國會與一般公民，除透過董事會之外，也可在行政資訊透明公開的原則下，監督公廣集團之作為。
五、 擴大公共服務範圍，包含特殊服務（如族群或兒少、藝文）、數位平台、海外服務等：
擴大公廣服務範圍，才能作為當前台灣發展文創產業之推動角色。以近日數位電視頻道開放作業為例，政府應先提出傳輸技術平台做為支持。當共同傳輸尚無進展，先提數位頻率開放，是本末倒置的作為。公共電視作為公共服務的廣電集團，若能作為共同傳輸平台之設置單位，即可擴大服務範圍，同時兼顧輔導數位廣電產業發展之任務。
六、 保障並擴大財務基礎，以有效實現公共廣電服務任務：
目前公視經費明顯不足。*在穩定財務基礎上，根據目前公廣集團下之各台經費運用狀況，媒改社建議各台之經費規劃如下：公共電視臺15億元、華視10億元、原民台及客台各4億元、宏觀2億元。媒改社並建議，透過對商營廣電課徵設置影視基金的作法，為包括公廣集團的國內影視產業發展，建立充足之財務基礎。
